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¿Cuál es el secreto de Amazon? 🤔✨

Ex ejecutivos del gigante tecnológico dan cuenta de su cultura de gestión en Amazon quien recientemente se hace mas campo con el Studio MGM.

El boletín DealBook profundiza en un solo tema o tema todos los fines de semana. Con Jeff Bezos preparándose para dejar Amazon, hoy eche un vistazo a la cultura de la empresa que fundó a través del prisma de un nuevo libro de dos ex ejecutivos del gigante del comercio electrónico. Pronto veremos si las prácticas que desarrolló Bezos siguen vigentes o salen por la puerta con él.

¿Cómo lo hace Amazon?

Adiós a Jeff Bezos: el hombre que convirtió Amazon en el "titán de nuestros  tiempos"

La fuente del asombroso éxito de Amazon es solo uno de los muchos misterios y controversias que rodean a la compañía que comenzó a vender libros en línea en 1995 y terminó 2020 con casi $ 400 mil millones en ingresos, 1.3 millones de empleados y un valor de mercado de más de $ 1.5 billones. El multimillonario fundador de la empresa, Jeff Bezos, es propenso a pronunciamientos audaces sobre las ambiciones de Amazon y revelaciones opacas sobre dónde y cómo la empresa realmente gana dinero.

Separar el mito de la realidad al evaluar los métodos de Amazon ha adquirido una nueva urgencia, tanto dentro como fuera de la empresa, ya que contempla el futuro sin Bezos a la cabeza. Este mes anunció que dejaría el cargo de director ejecutivo este verano. Por lo tanto, es oportuno que dos ex ejecutivos de Amazon, Colin Bryar y Bill Carr, hayan prometido abrir el telón en su nuevo libro, “Trabajando al revés: ideas, historias y secretos desde el interior de Amazon”.

Los autores dicen que entrevistaron a “muchos amazónicos, tanto del pasado como del presente” y, según la brillante propaganda de la portada, parecen haber tenido al menos el consentimiento tácito de la administración actual. Sin embargo, el hecho de que “Trabajar al revés” esté mucho más cerca de un perfil corporativo autorizado que de decir todo, no necesariamente le resta interés. Bryar y Carr desempeñaron papeles importantes en la empresa durante períodos críticos: uno como una especie de jefe de personal de Bezos cuando Kindle y Amazon Web Services estaban despegando, y el otro inició y dirigió Prime Video. Su retrato de la cultura y los procesos de Amazon es fascinante y revelador, aunque no siempre de la forma que pretenden.

Primero, los autores apuntan a revelar las filosofías operativas responsables de los monumentales logros de Amazon.

Amazon.com: Amazon 4-star

En lugar de ofrecer un catálogo aburrido de los 14 principios de liderazgo de la compañía y tres mecanismos de implementación, el Sr. Bryar y el Sr. Carr brindan ejemplos concretos y accesibles de cómo estos se ponen en práctica en una variedad de funciones, desde la contratación y las comunicaciones hasta la organización y el producto. diseño. Es evidente que Bezos no estaba bromeando cuando, en su primera carta a los accionistas, dijo que en Amazon, los empleados no son libres de elegir si trabajar “por mucho tiempo, duro o inteligentemente”. (Tienen que ser los tres).

“Trabajar al revés” transmite el agotador enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente. Sin embargo, muchas de las prácticas comerciales individuales descritas no son fundamentalmente originales. Aunque a menudo han adquirido etiquetas pegadizas específicas de Amazon, muchas son simplemente variaciones de procesos conocidos de Six Sigma y teorías de gestión, o prácticas desarrolladas por otras empresas como Toyota o Microsoft. Por ejemplo, como lo expresan los autores:

Cuando los equipos de Amazon se encuentran con una sorpresa o un problema desconcertante con los datos, son implacables hasta que descubren la causa raíz. Quizás la técnica más utilizada en Amazon es el proceso de corrección de errores (COE), basado en el método de los “Cinco porqués” desarrollado en Toyota y utilizado por muchas empresas en todo el mundo. Cuando vea una anomalía, pregunte por qué sucedió y repita con otro “¿Por qué?” Hasta que llegue al factor subyacente que fue el verdadero culpable.

No hay nada de malo en adaptar una cartera de mejores prácticas existentes, complementarlas con algunas propias y luego pisar el acelerador. Pero los autores afirman repetidamente que estas prácticas, tanto individual como colectivamente, confieren una “enorme ventaja competitiva”. La definición misma de ventaja competitiva es algo que sus competidores no pueden copiar fácilmente. Si, como afirman los autores, la salsa secreta de Amazon es solo una colección de “prácticas operativas enseñables”, no pueden constituir una ventaja competitiva.

Tome el proceso señalado en el título del libro: “Trabajando al revés”. La idea es comenzar con la experiencia del cliente deseada al diseñar nuevos productos, llegando incluso a redactar “un comunicado de prensa que anuncie literalmente el producto como si estuviera listo para su lanzamiento y una sección de preguntas frecuentes que anticipe las preguntas difíciles”. Este proceso ha sido claramente una disciplina operativa eficaz en Amazon, pero no es una ventaja competitiva estructural. El propio Bezos ha admitido que “no tenemos una sola gran ventaja, por lo que tenemos que tejer una cuerda de muchas pequeñas ventajas”.

En segundo lugar, los autores quieren mostrar cómo las prácticas amazónicas fueron responsables del éxito de algunos de los productos y servicios más notables de la empresa: Kindle, Prime, Prime Video y Amazon Web Services.

Plataformas como Amazon Prime Video adaptan su oferta al nuevo consumo de  medios

Una de las principales prácticas de comunicación en Amazon ha sido la prohibición de PowerPoint en favor de memorandos narrativos de seis páginas. Independientemente de lo que uno piense sobre el papel que esto ha desempeñado en los logros de la empresa, definitivamente ha hecho de “Working Backwards” un libro mejor. El capítulo sobre cómo Amazon decidió incursionar en el negocio del hardware con el Kindle, en particular, es un modelo de claridad y consideración en la crónica de la compleja planificación estratégica y ejecución involucradas. Así es como lo enmarcaron:

En el comercio minorista físico, Amazon operaba en el medio de la cadena de valor. Agregamos valor obteniendo y agregando una amplia selección de productos, decenas de millones de ellos, en un solo sitio web y entregándolos de manera rápida y económica a los clientes. Para ganar en lo digital, debido a que esos agregados de valor minorista físico no eran ventajas, necesitábamos identificar otras partes de la cadena de valor en las que pudiéramos diferenciar … Eso significaba enfocarnos en aplicaciones y dispositivos que los consumidores usaban para leer, mirar o escuchar contenido, como Apple ya lo había hecho con iTunes y el iPod.

El compromiso del libro de demostrar que la adherencia de Amazon a sus principios básicos está detrás del éxito de estos productos a veces socava la credibilidad de la narrativa. El primer principio de liderazgo de la empresa es: “Aunque los líderes prestan atención a los competidores, se obsesionan con los clientes”. Y así, en el relato del libro, un correo electrónico inesperado del Sr. Bezos en octubre de 2004 que indicaba a las tropas que comenzaran un programa de membresía de envío para fin de año estaba “informado por el impulso amazónico más básico: la obsesión por el cliente”.

Pero los autores no mencionan que un competidor insurgente, Overstock.com, había iniciado su propio programa de membresía con beneficios de envío en marzo de ese año, o que las acciones de Amazon en ese momento flaqueaban mientras que las de Overstock se disparaban, generando titulares como “¿Es Overstock el ¿Nuevo Amazon? Quizás esto no tuvo ningún impacto en la toma de decisiones de la empresa, pero ignorarlo por completo se siente mal.

Ingresos anuales de Amazon

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En tercer lugar, y la razón que dan los autores para escribir el libro, es para demostrar que “los elementos de ser amazónico también son aplicables” para lograr el éxito en casi cualquier esfuerzo, “independientemente de la escala y el alcance”. Su objetivo tácito es establecer que estos principios y procesos no requieren que el líder carismático que los estableció entregue resultados extraordinarios, una noción con relevancia repentina en la propia Amazon.

Aun así, una y otra vez, la intervención del Sr. Bezos, ya sea presentando a Prime a la oposición de todos los que lo rodean o dando luz verde personalmente a los pilotos de Prime Video, parece fundamental para el resultado final. Uno no puede evitar preguntarse si es el grado en que la colección de prácticas refleja tan fielmente el espíritu del director ejecutivo lo que las ha hecho tan efectivas. En un momento dado, los autores señalan que ciertas “formas de pensar y hablar” son “claramente jeff-ianas y, por lo tanto, amazónicas”. Esto es:

Jeff tiene una asombrosa habilidad para leer una narrativa y llegar constantemente a ideas que nadie más conoció, a pesar de que todos estábamos leyendo la misma narrativa. Después de una reunión, le pregunté cómo podía hacer eso. Respondió con un consejo sencillo y útil que no he olvidado: asume que cada frase que lee es incorrecta a menos que pueda probar lo contrario.

Quizás no sea una coincidencia que los dos gigantes tecnológicos con la reputación más sólida de un enfoque obsesivo en la cultura de la excelencia operativa, Netflix y Amazon, sean los que tienen los márgenes operativos más reducidos. El líder de Netflix, Reed Hastings, publicó recientemente un libro que describe su filosofía de gestión y las diferencias con Amazon son sorprendentes. Por ejemplo, Hastings cree que las reuniones incluso sobre los temas más importantes se pueden resolver en media hora. En Amazon, gran parte de ese tiempo se dedicaría a leer en silencio un memorando de seis páginas incluso antes de que comience el debate.