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Travis Kalanick: “Vayan contra la corriente, sean resistentes, incluso si todos piensan que están locos”

El líder de Uber prepara el camino para el éxito de su empresa a través de la visión y la tenacidad.

“¿Qué pasaría si pudiéramos presionar un botón y un carro viniera?”

Travis Kalanick no quería ser el CEO de Uber.

Cuando la compañía se lanzó oficialmente en mayo de 2010, se mostró reacio a arrojarse al calor de la batalla. No porque tuviera miedo. Sino porque no se fiaba del compromiso.

Había pasado por dos Startups agotadoras en nueve años. Y, como él admite, la idea de la empresa — fue lanzada a él por su amigo Garrett Camp — asi que no era tan seductor para Kalanick.

No quiero dirigir una compañía de limusinas, pensó Kalanick.

Sin embargo, aceptó invertir en la idea. Y, con la bendición de Camp, Kalanick encontró a alguien más para supervisar la operación diaria. Y así, Ryan Graves, ex administrador de bases de datos de General Electric Healthcare, se convirtió en el primer CEO de Uber. Y Kalanick trabajó a su lado durante 15 a 20 horas a la semana, moldeando silenciosamente la estrategia comercial de la empresa como cofundador de Camp’s y “chief incubator.”

“Nos pareció que el negocio iba a ser bastante bajo en tecnología, sobre todo en funcionamiento”, escribió Kalanick en un blog. “No sabíamos”

Es difícil decir exactamente qué sucedió para alterar el pensamiento de Kalanick, pero en los siete meses posteriores al lanzamiento, decidió tomar el mando.

Con Graves a su lado como vicepresidente senior, Kalanick empujó audazmente el servicio de coches de la compañía hacia adelante — a pesar de la fuerte oposición de la industria de los taxis y los reguladores gubernamentales — está en más de 500 ciudades en todo el mundo, financiando la expansión con un cofre de guerra multimillonario suministrado por una serie de inversores de alta potencia, incluyendo Benchmark Capital, Jeff Bezos y Google Ventures.

Hoy Uber está valorado en casi $70 mil millones.

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La compañía no ha compartido muchos detalles sobre esos primeros días. Kalanick tiende a desconfiar de la prensa, rechazando la mayoría de las solicitudes de entrevistas, pero habla rutinariamente en conferencias de tecnología y en foros de escuelas de negocios, y muchas de esas conversaciones se archivan en la web. Si los escuchas de cerca, surgen patrones, declaraciones y anécdotas que revelan sus pensamientos.

Su feroz resolución ha sido documentada en innumerables historias. La que él menciona una y otra vez implica una demanda de $250 millones de dólares que aplastó a la empresa por la que abandonó la universidad. Tenía 23 años en ese momento, trabajaba con un grupo de amigos de la Universidad de California en un estrecho apartamento fuera del campus para crear un motor de búsqueda de Internet llamado Scour que permitía a los usuarios intercambiar música, películas y clips de vídeo.

Esto fue antes de Napster. De hecho, el cofundador de Napster, Shawn Fanning, fue un fan temprano.

La tecnología tuvo suficiente promesa para atraer una inversión de 4 millones de dólares del agente de Hollywood Michael Ovitz y del magnate de supermercados Ron Burkle. Antes de que el acuerdo estuviera terminado, el propio Ovitz demandó a Kalanick y a sus amigos para evitar que lanzaran la idea a otros inversionistas. Ovitz y Burkle finalmente obtuvieron el 51 por ciento de la compañía.

Al final, no importaba. El motor de búsqueda Scour demostró ser tan popular entre la música y los fans de cine que provocó la ira de la industria del entretenimiento. Una serie de litigantes, 33 en total — Incluyendo a la asociación de películas de América, la asociación de la industria de grabación de América y la asociación nacional de los editores de música — presentaron una demanda en un Tribunal de Distrito de los Estados Unidos de Nueva York, exigiendo 150.000 dólares por cada incidente de infracción de derechos de autor.

El equipo de Scour tuvo que declararse en el capítulo 11 de bancarrota.

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Para la mayoría de la gente, una experiencia dura como esta los asustaría de estar en el mundo de los negocios para siempre. Pero Kalanick regresó un mes más tarde con una nueva compañía llamada Red Swoosh, construida alrededor de una idea que finalmente tendría éxito, pero sólo después de años de trabajo y agitación.

Por lo tanto, cuando finalmente aceptó tomar las riendas en Uber, él era un general de campo experto. El día en que el consejo de administración aprobó su nombramiento como CEO, la empresa, entonces conocida como UberCab, recibió una carta de cese y desistimiento de la Agencia de Transporte Municipal de San Francisco, acusándolo de correr un servicio de taxi sin permiso. ¿La respuesta de Kalanick? Él recortó el nombre a Uber y mantuvo las ruedas rodando.

“Vayan contra la corriente, sean resistentes, incluso si todos piensan que están locos”.

Kalanick ama la resolución de problemas. Solución creativa de problemas. “Todo lo que hago en los negocios se remonta a ese núcleo de rigor de resolución de problemas que me expuso en el plan de estudios de ingeniería [en la UCLA]”, dijo a un sitio de noticias del campus en 2015.

Él disfruta de crujir los datos de la aplicación móvil de Uber, y se considera un Rain-Man con superpoderes, pero — a pesar de la fuerza de su cerebro izquierdo — el tiene un punto de vista filosófico, también. 18 meses después de haber vendido Red Swoosh, compró una casa de tres dormitorios en San Francisco por $1 millón y abrió las puertas a una discusión libre de ideas. Lo llamó el Jam-Pad.

Los visitantes llegaban a todas las horas del día y de la noche para jugar juegos de video, beber cerveza, comer comidas preparadas por el chef de Kalanick en casa, y lanzar alrededor de conceptos. No era infrecuente encontrar a un CEO joven como Aaron Levie saqueado en el dormitorio de invitados por la mañana.

“Ves después de las cosas difíciles. Porque ahí es donde vas a crear un valor duradero, un valor perdurable, la magia que puede ser sostenida”.

A veces, Kalanick puede ser contundente con sus opiniones. Una vez desestimó una idea presentada por Jordan Kretchmer, CEO de Livefyre (ahora parte de Adobe), como “de poco tiempo”. Pero cuando Kretchmer tuvo la idea para el software de medios sociales de Livefyre, Kalanick fue generoso con apoyo. Él no sólo introdujo Kretchmer a decenas de inversores, sino que lo respaldó con su propio dinero.

Kalanick trajo esa misma curiosidad y vigor a Uber, donde se llama a sí mismo “Jefe solucionador de problemas”. Gracias a su fértil imaginación , la empresa se ha convertido en mucho más que un servicio de limusina. Ahora es un gigante de tecnología capaz de hacer frente a enormes problemas logísticos como FedEx o Amazon. No posee los coches, no emplea los conductores, pero puede ofrecer paseos oportunos a los pasajeros en 540 ciudades de todo el mundo, sin importar el clima, la hora del día, o la miríada de las ordenanzas que rigen dicho tránsito.

El CEO ha sido rotundamente criticado por usar tácticas agresivas para hacer avanzar con la causa de Uber, pero enmarca esas tácticas en el contexto de la misión de la compañía. No se trata de ser insensible o impaciente, explicó durante una aparición en el show de Charlie Rose. “Se trata más de los problemas realmente interesantes del mundo y de cómo nos apoyan en ellos y resuelvemos cosas que la gente tal vez nunca pensó que ni siquiera eran posibles resolver”.

“Me gustan los problemas”, agregó, “donde se puede luchar por algo que importa”.

“En tus momentos más difíciles es cuando aprendes a ser mejor”.

En 2010, la empresa se dedicaba a transportar a unos pocos privilegiados. “Ballers”, les llamó Kalanick. Hoy se trata de remodelar ciudades, crear empleos con horarios flexibles y reducir las emisiones de carbono. Cuando las personas tienen acceso a atracciones que son confiables y seguras, sostiene Kalanick, no necesitan tener autos propios. No necesitan estrangular las calles con el tráfico, las comunidades con estacionamientos, la atmósfera con los gases de escape de los guzzlers de gasolina.

El problema es que la gente de la industria del taxi y los organismos gubernamentales que controlan y a menudo protegen esas operaciones no comparten la visión utópica de Kalanick. No están interesados ​​en dar paso a un nuevo servicio que no posee automóviles, no proporciona beneficios de atención de salud a sus conductores y no se atiene a las complejas y costosas regulaciones que rigen las recolecciones en aeropuertos, hoteles , Y centros de convenciones.

En un libro personal en 2013 delineaban el “enfoque basados en principios” de la expansión de Uber, Kalanick acusó a la industria del taxi de operar un sistema ineficaz contra los mejores intereses del público, comprometiéndose a proporcionar una alternativa segura con $1 millón de dólares de cobertura de responsabilidad por cualquier contratiempo, y los conductores que han sido sometidos a controles de antecedentes más allá “de lo que cualquier organismo regulador local existente ya tiene su lugar.”

En estos días, el CEO hábilmente utiliza Twitter y Facebook para hacer su caso, reuniendo una base de clientes leales de Uber para presionar a los políticos para que vean las cosas a su manera. A veces, negociará abiertamente con los gobernadores, alcaldes y otros funcionarios electos.

Su arsenal para la formación de la opinión pública también incluye anuncios de televisión, el apoyo de celebridades, llamadas telefónicas automáticas y peticiones lanzadas desde la aplicación de Uber.

En el futuro que imagina Kalanick, Uber utilizará su visión de logística para transportar mucho más que personas. Con UberEATS , que ya está entregando las comidas. Con UberRUSH , es la adición de alimentos y otros bienes a la mezcla. La compañía incluso ha experimentado con la prestación del servicio de helicóptero en Manhattan a ricos con destino a los retiros de verano en los Hamptons.

En la búsqueda de cada vez mayores eficiencias, Kalanick ha invertido mucho en los coches de auto-conducción. En 2015 se puso en marcha un Centro de Tecnologías Avanzadas en una fábrica de chocolate en Pittsburgh, atrayendo a 40 investigadores del famoso centro de robótica de la cercana Universidad Carnegie Mellon con enormes aumentos salariales y bonificaciones.

El año pasado adquirió el camión de arranque de auto-conducción Otto en un contrato de $680 millones y la firma de inteligencia artificial Geometric Intelligence por una suma no revelada. En el tiempo entre esas dos compras, David Drummond, vicepresidente senior de desarrollo corporativo de la empresa matriz de Google, renunció al consejo de administración de Uber, citando los crecientes conflictos entre las dos compañías.

A mediados de diciembre, Uber dio a conocer sus automóviles autodirigidos en San Francisco, donde el negocio se había lanzado seis años antes. Empezó a recoger a los pasajeros en un SUV Volvo con carga de sensor. El coche tenía un conductor y un ingeniero de prueba sentado en el frente sólo para estar a salvo. Pero cuando uno de los 16 vehículos de Uber fue filmado con una luz roja, el Departamento de Vehículos Motorizados de California ordenó a la compañía detener las pruebas porque no había solicitado el permiso de prueba requerido.

Respecto a la moda Kalanick, Uber se negó a ceder. Las ruedas se mantienen rodando. Pero una semana más tarde, el estado revocó el registro de los autos y Uber concedió cargarlos en un camión y transportarlos a Arizona. Meses antes Kalanick había hecho una concesión aún más grande en China, un premio que una vez codició por sus muchos centros de población. Después de años de duelo rival Didi Chuxing para la supremacía, aceptó cerrar la tienda a cambio de una inversión de $1.000 millones de capital y una participación de 17,7 por ciento en su adversario. Hasta ese momento, Uber había estado perdiendo $ 200 millones al mes en la guerra de territorio.

¿Significa esto que el CEO ha perdido la paciencia? Eso sería lo primero. ¿Tiene otra jugada en mente? Sólo el tiempo lo dirá, Kalanick siempre va un paso adelante.