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Una vez, Steve Jobs brindó algunos brillantes consejos de gestión para contratar a las mejores personas. Aquí está en 2 oraciones

Cada jefe en una función de contratación debe apreciar este consejo simple pero profundo del ex jefe de Apple.

Steve Jobs puede haber tenido un ego enorme como jefe de Apple, pero entendió su lugar en la era de la información cuando bromeó,

No tiene sentido contratar personas inteligentes y decirles qué hacer; contratamos gente inteligente para que nos digan qué hacer.

Genio y profundo. Tu mejor jugada es intencionalmente no ser la persona más inteligente en la sala. Y otras figuras icónicas estarían de acuerdo. Como dijo una vez Lee Iacocca, “contrato a gente más brillante que yo y me salgo de su camino”.

Mientras que las personas inteligentes se pueden encontrar arriba y abajo de tu organigrama, hay un término más específico para el tipo de personas que Jobs y Iacocca hacían referencia: trabajadores del conocimiento .

La era del trabajador del conocimiento

Acuñado por el experto en gestión Peter Drucker en 1959, el término trabajadores del conocimiento se refiere a las personas cuyo capital principal es el de ganarse la vida. Trabajan con sus cabezas, no con sus manos, para planificar, analizar, organizar, probar, programar, distribuir, buscar, comercializar o, de otro modo, contribuir en general a la transformación de la información en la economía del conocimiento.

Drucker afirmó bastante proféticamente antes de su muerte en 2005 que aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento era la contribución más importante que los gerentes necesitaban hacer en el siglo XXI.

Eso lleva a la pregunta del millón de dólares: ¿cómo los manejas? ¿Cómo maneja pensadores independientes altamente remunerados a los que les gusta controlar el proceso de su propio trabajo y no les gusta que los administren, y quiénes poseen los medios de innovación, desarrollo y producción de su organización?

De la misma manera que todos los demás. Los tratas como seres humanos valiosos.

Obviamente, esto requerirá un liderazgo fuerte. La buena noticia es que para guiar a las personas más inteligentes en el edificio, no necesitas ser más inteligente que ellos.

3 claves para liderar al trabajador del conocimiento

Al igual que todos los trabajadores de alto rendimiento, los trabajadores del conocimiento se enorgullecen de su trabajo y desean servir bien a sus clientes. Y quieren crecer y alcanzar nuevas posibilidades a lo largo de su carrera.

Tres formas en que los líderes pueden involucrar e inspirar a sus trabajadores del conocimiento son:

1. Redistribuir la toma de decisiones.

En una economía basada en el conocimiento, los estilos jerárquicos jerárquicos de arriba hacia abajo que dirigen el tráfico en una sola dirección sin ingreso colapsarán, porque los empleados generalmente saben más que los jefes sobre sus propias áreas de especialización.

Y al estar más cerca del suelo, también pueden saber más sobre las necesidades, los deseos y las expectativas del cliente para resolver problemas, deleitarse y ofrecer una experiencia de cliente más rica. Es por eso que Drucker les recomendó a los gerentes: “Los trabajadores del conocimiento tienen que autogestionarse. Tienen que tener autonomía”.

Por el contrario, las organizaciones de alto rendimiento que empoderan a sus trabajadores del conocimiento suelen ser más planas. La información se comparte abiertamente en menos niveles de informes, y las personas pueden usarla para tomar las decisiones correctas más rápidamente.

Siga el ejemplo de la cadena minorista de lujo Nordstrom, con sede en Seattle. Tiene una fuerte cultura de empoderamiento de sus empleados para tomar decisiones en primera línea. En  Nimble, Focused, Feisty , la autora Sara Roberts, consultora ejecutiva de las compañías Fortune 500, describe la forma de Nordstrom:

Nordstrom se estructura para que los empleados tengan el poder de tratar a los clientes como a ellos mismos les gustaría que los traten. Se alienta a los empleados a ejercer su buen juicio para hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente. Mientras tanto, la jerarquía de la organización está estructurada para apoyar a los empleados de primera línea en esa tarea. ¿Por qué? Porque Nordstrom cree que las relaciones entre el cliente y el empleado son fundamentales para capturar a ese cliente a largo plazo. 

Otras organizaciones que distribuyen la toma de decisiones aplanan su autoridad más cercana al usuario, la investigación, el producto o el mercado porque es aquí donde se reconocerán las mejores soluciones y se podrán responder a ellas con la mayor rapidez. 

2. Apoye y lidere el trabajo en equipo.

En la economía del conocimiento, los líderes construyen comunidad mediante el desarrollo de relaciones sólidas. Esto significa invertir a tiempo con sus trabajadores más valiosos para saber quiénes son en realidad.

Déjame hacerte una pregunta: como líder, ¿cuán bien conoces a las personas que trabajan más cerca de ti? ¿Conoces los eventos de sus vidas que han formado lo que son hoy? ¿Conoces sus sueños y planes para el futuro? Los líderes usan relaciones y fuertes lazos para fomentar una gran colaboración.

Al apoyar una atmósfera de equipo, los líderes aprovechan las relaciones para asegurarse de que haya una alineación entre los objetivos personales de sus trabajadores y los objetivos comerciales de la empresa. Cuando está claro que hay desalineación, los líderes deben encontrar un compromiso feliz (siempre y cuando no perjudique al negocio).

El trabajo en equipo de apoyo y liderazgo se extiende a la valoración de los comentarios de los trabajadores sobre cosas como la contratación y las decisiones de promoción. Los líderes incluso pueden cobrar al equipo por el nuevo desempeño del miembro del equipo para mostrar confianza en su juicio.

Al final, garantizar un fuerte enfoque de equipo se reduce a que los líderes verifiquen sus egos en la puerta y confíen en la sabiduría colectiva del equipo.

Karen Dillon, ex editora de  Harvard Business Review  y coautora de  Competing Against Luck: La historia de la innovación y la elección del cliente , escribe en HBR :

Cuando finalmente me enfoqué en ser un verdadero líder, en lugar de un nuevo y nervioso gerente, comencé a preguntarles a mis colegas cómo podíamos hacer mejor el trabajo en lugar de simplemente resolverlo por mi cuenta. Creo que les indicó que me importaba su opinión y experiencia, y que no estaba asumiendo que fuera una banda de un solo hombre.

Dillon dice que su equipo terminó ganando un premio superior de la industria el año siguiente, un logro que atribuye a un equipo fuerte, pero solo después de que les permitió tomar las riendas.

3. Escuche más que hablar para demostrar que valora su experiencia.

Esto es realmente una extensión del último punto porque es muy importante para el éxito. Desarrollar relaciones personales es la mejor manera de asegurarse de que sus empleados se sientan escuchados. Esto significa que los líderes más receptivos escucharán sus necesidades, se preguntarán qué es lo más importante para ellos y realmente descubrirán la manera de desarrollarlos en la dirección que desean.

El coronel retirado de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, el consultor de liderazgo y autor Lee Ellis entrevistó recientemente a Tom Crawford de Crawford Corporate Coaching, quien enmarcó a los trabajadores del conocimiento de una manera tan sucinta:

  • El conocimiento es poderoso.
  • El conocimiento compartido es más poderoso.
  • El conocimiento de las personas de la compañía que lo tocan todos los días es el más poderoso de todos.

Ampliando estos puntos en su publicación de LinkedIn , Ellis dice que “los líderes necesitan escuchar las ideas y las percepciones de las personas en los niveles más bajos”. Si bien eso parece una obviedad, Ellis dice que a menudo sucede lo contrario: “Cuanto más se sube a la organización, más difícil es ‘inclinarse’ y escuchar”.

“La escucha estratégica no es una práctica común y natural entre los principales líderes ocupados, porque requiere tiempo y paciencia y una creencia positiva en el poder y la capacidad de los demás”, afirma Ellis.

Él agrega: “Y al igual que todos los otros grandes atributos de liderazgo, la escucha estratégica requiere la rara combinación de liderazgo de confianza y humildad que pocos de nosotros tenemos de forma natural”.

Pensamientos finales

Si se encuentra manejando a las personas más inteligentes en la sala, recuerde esto: la necesidad humana universal de cada trabajador del conocimiento no es diferente a la del resto de nosotros. Es para realizar un trabajo significativo, ser respetado, colaborar en una estrecha comunidad de excelencia y valores compartidos, y finalmente tener un impacto para bien en el mundo. Y la aspiración más grande para sus líderes es una cuestión de corazón: hacer de sus personas mejores trabajadores y mejores seres humanos.